Barbara van der Steen, auteur op Wenders

Proces als persoonlijke ervaring

Vandaag deel drie van een serie van vijf waarin we beschrijven hoe juist de aandacht voor verschillende procesdimensies tot beweging kan leiden. Deze keer staan we stil bij een vraag die zich vaak opdringt bij verander- en vernieuwingsprocessen: is de organisatie eigenlijk een mens?

Bij het doorvoeren van grote en kleine veranderingen in samenwerkingsprocessen wordt heel vaak de ‘onze organisatie is een mens’-kaart gespeeld. In het milde geval wordt dan aangegeven dat dingen nodig zijn vanuit het ‘organisatiebelang’. Heel vanzelfsprekend, toch? Tot je erbij stilstaat. Kan ‘de organisatie’ eigenlijk wel een ‘belang’ hebben? En als er iets ingrijpends moet worden doorgevoerd, dan is dat om de organisatie ‘gezond te houden’. Er moet eerst worden ‘afgeslankt’, om te voorkomen dat er ‘diep in het vlees moet worden gesneden’ om in ieder geval te garanderen dat de organisatie ‘overleeft’.

Praten over, of praten met..?

Het helpt bij besluitvorming en conflicten om de organisatie als mede-mens te zien. Jij zou toch ook willen dat er goed voor je wordt gezorgd? Dat ‘belang’, ‘gezondheid’ en ‘overleven’ metaforen zijn wordt natuurlijk onmiddellijk duidelijk als er iemand zou vragen “We zijn nu al een tijd over die organisatiebelangen aan het vergaderen, maar dat is toch een beetje ‘praten-over’. We hebben ‘praten-met’ als kernwaarde, dus laten we de organisatie zelf even vragen om binnen te komen. Dan kan deze zelf meedoen in ons gesprek.” Flauw? Misschien, maar het geeft wel een besef dat je in metaforen praat. En in metaforen kun je gevangen in raken. Niet voor niets is een gezegde daarover: ‘Door de dingen op één manier te zien, kies je ervoor om ze niet op andere manieren te zien.’ Interessant tegeltje, zeker, en ook nog uit te dagen. Want het is maar zeer de vraag of het ‘niet-op-andere-manieren-zien’ een bewuste keuze is. Soms zit je er gewoon in, en lijkt het zo echt en vanzelfsprekend dat je niet meer het besef hebt dat het ‘een’ manier van kijken is, en niet ‘de enige’ manier.

Natuurlijk wil het wijzen op belangen, gezondheid en overleven iets betekenen. Het is niet leeg en hol. Het wil iets bewaken, alert houden en waarschuwen. Wij vinden het bijvoorbeeld ook heel prettig als onze bank aangeeft ‘financieel gezond’ te zijn. En er gebeurt gelijktijdig ook iets anders. Het besluit dat wordt besproken en het ‘organisatiebelang’ dat dit zou dienen, wordt een beetje onaantastbaar. Het wordt daardoor een gesprek waarin een lastig te ‘pakken’ afstand ontstaat. Want wie is er nou tegen het overleven, gezond houden of vitaliseren van de organisatie?

Anders wordt Mamma boos

Wie dus over ‘de organisatie’ als mens praat, verschuilt zich daarmee ook een beetje achter een ander. De persoonlijke ervaring van de mensen die met elkaar in discussie, debat of conflict zijn, blijven zo uit het gesprek. Het is als je broertje dat zegt: “Laten we snel alles opruimen, anders wordt mamma boos.” Mamma’s boosheid is dan het argument. Wat ontbreekt is waarom dat eigenlijk belangrijk is voor je broertje. (Tot zover deze metafoor, voor we hier ook in gevangen raken…)

De organisatie blijft anoniem. Altijd. Net als God, het WK of wegenbelasting. Ze zijn niet ‘echt’: het zijn abstracties, ideeën die kunnen werken als mensen dat idee min of meer met elkaar delen. Maar je kunt ze nooit voor je verjaardag uitnodigen. Wie echter niet anoniem hoeven te blijven zijn de echte mensen die met elkaar in gesprek, discussie of conflict zijn. Mensen met een gezicht en een stem. Welke persoonlijke ervaringen hebben zij in te brengen over besluiten, veranderbehoeften of ingrijpende ommezwaaien. Welke zorg hebben ze zelf? Welke kansen zien ze? Wat maakt iets voor hen belangrijk? Niet voor een anonieme ‘entiteit’, maar voor henzelf?

Bevlogenheid of vervreemding?

We hebben meegemaakt dat bestuurders heel bevlogen ingrijpende veranderingen inzetten, maar later ergens anders een nieuwe positie kregen. De schwung raakte er in hun oude club daarna snel uit. Werken aan het organisatiebelang alleen bleek toch te dun. Enkel en alleen het terugvragen van de (inmiddels ex-) bestuurder om nog eens te vertellen waarom het nou juist zo aantrekkelijk was voor haar, wat ze erin gezien had en wat het volgens haar kon brengen, bracht de beweging er weer in. Het proces miste persoonlijke ervaring.

Of zo’n project dat eindeloos wordt doorgedelegeerd tot er alleen maar mensen aan werken die er echt geen enkel gevoel meer bij hebben. Door de zaak even op pauze zetten en te kijken wat het voor jou belangrijk maakt om er levenstijd in te stoppen verlegt de aandacht naar ieders persoonlijke ervaring. En wie in zo’n verkenning niet verder komt dan ‘dit project dient het organisatiebelang’ of ‘het is noodzakelijk om te overleven’, heeft huiswerk te doen.

Kijk en luister eens om je heen. Wordt er vaak gesproken over een anonieme belanghebbende? ‘Het is in het belang van het team – het MT – de divisie – de OR’?’ Weet je dan ook voor WIE in het MT, het team, de divisie of de OR? Heeft de belanghebbende een gezicht, een lijf en een stem? Nee? Zoek dan vooral verder tot je het wel weet. De mist in het proces zal snel optrekken.

Procesdimensies

‘Tja, het proces; dat vind ik altijd een beetje vage taal. Laten we het maar over de inhoud hebben, dan weet ik tenminste waar ik over praat.’ Wie zo’n uitspraak herkent staat hier echt niet alleen in. ‘Proces’ is vaak ook een beetje vaag, ontastbaar en mistig. In ons boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’ werken we daarom vijf ‘procesdimensies’ uit. Dit zijn vijf ‘brillen’ waarmee je naar samenwerkingen kunt kijken, zeker als deze niet zo lekker lopen. Waardoor misschien in die mist toch weer wat richting valt te ontdekken.

Telkens is dan de vraag ‘Wat zie je als je naar ‘proces’ kijkt als….’

Wat zie je als je naar proces kijkt als beweging?
Wat zie je als je kijkt naar proces als persoonlijke ervaring?
Wat zie je als je naar proces kijkt als interactie?
Wat zie je als je naar proces kijkt als ruimte?
Wat zie je als je naar proces kijkt als verbondenheid?

Door verschillende procesdimensies te onderzoeken is beter te ontdekken waar het eigenlijk op vast zit

Wil je ook kennismaken met het proceskundige perspectief?

Op woensdag 2 november tussen 10.00u en 12.00u verzorgen wij een online introductieworkshop ‘Proceskunde, werken met Aandacht’. Voor ieder die als leider, (interim-) manager of adviseur werkt in organisaties of samenwerkt in netwerken.

Tijdens deze ochtend krijg je een introductie op de kijk en een eerste oefening en handreiking in proceskunde.

Deelname kost € 35,–.

Je krijgt daarvoor een link naar de online-sessie.
Ook ontvang je het boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’.

Heb je interesse? Mail dan naar Barbaravandersteen@wenders.nu
Ook geïnteresseerde collega’s zijn welkom om mee te doen.

In ons vorige artikel beschreven we een situatie waar aandacht voor verschillende procesdimensies tot beweging kan leiden. Vandaag deel twee van een serie van vijf: ‘Processen als interactie’.

Een directeur van een grote bouwonderneming viel de achterliggende jaren een paar dingen op die hem niet zinden. Allereerst zag hij het verloop onder het hoger management toenemen. Hij dacht steeds vaker bij iemands afscheid “Maar je was er toch nog maar net?” Ook werd uitvallen steeds minder een uitzondering. Regelmatig bleven regiodirecteuren of leden van hun MT’s lang thuis; vaak oververmoeid, overspannen en burnt-out.

Tegelijkertijd constateerde hij dat door alle lagen en divisies heen mensen steen en been klaagden over dat afspraken steeds minder leken te betekenen. Vaak kwamen de mensen uit het leidinggevende kader afspraken maar half na, of te laat, of gewoon helemaal niet. De vraag drong zich op; ‘als er zo weinig werd afgemaakt, waar werden al die mensen dan zo overspannen van?’

Tijd voor een plan

Voor het hoge verloop werd voor het management van het bedrijf een ‘binden-en-boeien’-traject opgetuigd, met ruimte voor leren, incentives en meer aandacht voor waardering. En de bedrijfsartsen bogen zich over de vraag hoe de burn-outs zo konden toenemen. En op strategische heidagen werd diepgaand stilgestaan hoe de onderlinge afspraakbetrouwbaarheid toch kon verbeteren. Er werd plechtig beterschap beloofd.

Goed om te doen en het had allemaal wel een beetje effect, maar helaas maar tijdelijk.

Tijd voor een diepere bezinning

Met onze betrokkenheid hebben we met het management gekeken vanuit de procesdimensie ‘Proces als interactie’. In een gesprekkenreeks gingen de vragen niet zozeer over het waarom van het verloop of mogelijke oorzaken van burn-outs, maar wilden we stilstaan bij de interacties die plaatsvonden rondom werkverdeling, afspraken maken en keuzes maken. Vragen als: ‘Hoe komen afspraken tot stand?’, ‘Wanneer beschouwen jullie iets als afspraak?’, ‘Hoe zetten jullie elkaar tot handelen aan’. En.. in die interactie viel iets bijzonders op.

Proces als interactie; de toverformule

Het bleek dat in de onderlinge samenwerking elkaar dingen simpelweg vragen, niet werkte. Mensen gingen pas ‘aan’ bij dingen die een bepaald gewicht, een bepaald belang en daardoor ook wel een bepaalde status hadden. Met name mensen uit de hoogste echelons eindigden hun verzoeken daarom vaak met “….., want we zijn beursgenoteerd.” “We moeten wel op deze aanbesteding inschrijven, want we zijn beursgenoteerd.”, “We moeten dagelijks onze cijfers kunnen rapporteren, want we zijn beursgenoteerd.” “We kunnen op dat grote project niet uitlopen, want we zijn beursgenoteerd.” En dat werkte een tijdje. Heel goed. En het had, na verloop van tijd, vervelende bijwerkingen. Het kritische vermogen verdween (“Leg eens uit”), het werd een winnend argument bij prioritering en vooral: het waren werkende woorden voor als je iets gedaan wilde krijgen, wat het ook was.

Na verloop van tijd werd ‘want we zijn beursgenoteerd’ een toverformule in de onderlinge interactie. Die mensen weliswaar aanzette tot handelen, maar die ook tot overwerktheid bracht, onduidelijke prioriteitstelling, waardoor ze zelf maar gingen kiezen.

Aandacht voor woorden

Vanuit dat besef werd onderling besloten dat precies diezelfde woorden nu iets anders in gang moesten zetten. Wanneer weer werd gezegd ‘want we zijn beursgenoteerd’, moest het niet meer voetstoots worden aangenomen, maar was het een signaal voor de andere partij om juist door te gaan vragen. Vertragende vragen als ‘Hoezo precies? Gaat dit ene wat je nu vraagt boven dat andere van vorige week? Wat vraag je me nu exact? enzovoorts’

“Precies dezelfde woorden waar we voorheen altijd bang voor waren, openden nu de gesprekken waar het volgens mij om moet gaan als manager. Er komen vast ooit weer nieuwe ‘werkende woorden’, die eenzelfde effect gaan hebben, maar nu is er een grote alertheid op hoe we elkaar aanzetten en aan laten zetten. Hopelijk hebben we die alertheid nog steeds als het weer ontstaat”.

Wat zijn in jouw werkcontext ‘werkende woorden’; woorden die heel ongemerkt grote processen in gang kunnen zetten?

‘Procesdimensies’?

Het is een hele kunst om te kunnen ‘pakken’ waar het mis gaat in processen van samenwerken en organiseren. We horen dat vaak zo: ‘Er is iets aan de hand, maar ik krijg mijn vingers er niet goed achter’ of’ ‘Ik voel aan alles dat het fout zit, maar ik kan niet verwoorden waar ‘m dat nu precies in zit.’ En soms wéét je het ook echt niet!

In ons boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’ uit 2016 werken we vijf ‘procesdimensies’ uit. Dit zijn vijf ‘brillen’ waarmee je naar samenwerkingen kunt kijken. Telkens is dan de vraag ‘Wat zie je als je naar ‘proces’ kijkt als….’

Wat zie je als je naar proces kijkt als beweging?
Wat zie je als je kijkt naar proces als persoonlijke ervaring?
Wat zie je als je naar proces kijkt als interactie?
Wat zie je als je naar proces kijkt als ruimte?
Wat zie je als je naar proces kijkt als verbondenheid?

Door verschillende procesdimensies te onderzoeken is beter te ontdekken waar het eigenlijk op vast zit

Wil je ook kennismaken met het proceskundige perspectief?

Tijdens deze ochtend krijg je een introductie op de kijk en een eerste oefening en handreiking in proceskunde.

Deelname kost € 35,–.

Je krijgt daarvoor een link naar de online-sessie.
Ook ontvang je het boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’.

Heb je interesse? Mail dan naar Barbaravandersteen@wenders.nu
Ook geïnteresseerde collega’s zijn welkom om mee te doen.

Hartelijke groet,
Team Wenders

Dit jaar startte Barbara van der Steen met het derde jaar van haar promotie-traject. En, hoe verder het onderzoek komt, hoe boeiender het wordt. Een deel van het onderzoek was een reeks diepte-interviews over de vraag “Hoe reflecteren leiders in ’the eye of the storm?'”

Ze in haar onderzoek toetst de literatuur over complexiteit, VUCA en ‘fluid modernity’ en wat dit betekent voor de leiders op strategische posities voor hun ‘zin-geving’ en ‘zin-vinding’.

Samen met de promotoren van de Universiteit voor Humanistiek en Vrije Universiteit Amsterdam analyseerden zij de uitkomstem. En wat blijkt? De beleving van deze leiders is wezenlijk anders dan de literatuur doet vermoeden.

Zo blijkt bijvoorbeeld dat de geïnterviewde leiders de complexiteit juist ervaren als prikkelend en als een belangrijke bron voor inspiratie (en niet zozeer als ‘adaptive problem’). De grootste last bleek vooral Chronos, de dominante kracht van de lineaire, meetbare, geplande tijd; in agenda’s, vergaderingen, projecten etc. etc. En hand in hand daarmee het groeiende verlangen naar het meer intuïtieve Kairos (de natuurlijke tijd).

Ben jij ook geïnteresseerd in deze thema’s en wil je ook jouw persoonlijke zoektocht daarbij delen. Laat het Barbara dat graag weten door haar een berichtje te sturen. Je ontvangt vervolgens een uitnodiging met een toelichting op het ‘hoe, wat en wanneer’.

En dit zijn nog maar 2 thema’s uit de 40 uitkomsten die ze vonden (o.b.v. de meer dan 1000 verschillende fenomenen en belevingen die ze met de leiders bespraken).

Een groep directeuren uit België vroeg Barbara onlangs een masterclass te verzorgen over de belangrijkste inzichten en hen ook gelijk een vertragende reflectieve sessie te bieden. Vorige week was het zover! Na twee jaar van onderzoeken en schrijven was het een groot genoegen met hen in gesprek te zijn over persoonlijke thema’s en hun onderlinge dialoog en reflectie daarin te faciliteren.

Dat smaakt naar meer! Dus, mocht je met jouw organisatie ook willen reflecteren op thema’s als deze, Barbara deelt haar inzichten graag in een Masterclass of Key-note!

Of als je persoonlijk interesse hebt in de diepere betekenis van deze uitkomsten, stuur dan een reactie. Je ontvangt vervolgens van Barbara een uitnodiging met een toelichting op het ‘hoe, wat en wanneer’.

Een Zero-Sum-Game

· Wat zie je als je naar proces kijkt als beweging?

· Wat zie je als je kijkt naar proces als persoonlijke ervaring?

· Wat zie je als je naar proces kijkt als interactie?

· Wat zie je als je naar proces kijkt als ruimte?

· Wat zie je als je naar proces kijkt als verbondenheid?

Door verschillende procesdimensies te onderzoeken is beter te ontdekken waar het eigenlijk op vast zit.

Een voorbeeld

In het voorjaar waren we in gesprek met het Raad van Bestuur van een ziekenhuis. De gesprekken tussen deze bestuurders over belangrijke strategische beslissingen voor het ziekenhuis verliepen stroef en leidden tot frustratie. De sfeer ging snel achteruit; conflict lag op de loer.

We zetten de bril op van ‘proces al ruimte’ en vermoedden dat deze beslissers zichzelf ergens aan het begrenzen waren. Ze verkleinden hun eigen ruimte. Zo’n grens wordt meestal heel onbewust getrokken. Deze bestaat uit vooronderstellingen over ‘de Ander’, uit persoonlijke ideologische opvattingen en uit aannames wat in dergelijke gesprekken ‘de goede manier’ is. Dit is niet ‘verkeerd’ of slecht: iedereen doet de hele dag aannames over hoe de dingen (horen te) gaan, wat samenwerken eigenlijk is en wat anderen daarover kunnen denken. Gelukkig maar! Je kunt nu eenmaal niet alles in het (werkzame) leven benaderen alsof het helemaal nieuw is. Onze aannames over hoe, wat, waar, wie en wanneer zijn namelijk ook een smeermiddel in samenwerkingsprocessen. Toch kan het in een situatie als deze heel verhelderend werken om samen te zoeken naar die ene aanname die begrenst; een aanname die de ruimte inperkt en het gevoel geeft dat de samenwerking vastloopt.

Bij het bestuur van dit ziekenhuis bleek het een ‘Zero-Sum-Game’ aanname te zijn. Kort gezegd: ‘We hebben een vast budget dat maar één keer uitgegeven kan worden. Als ik een plan heb, zal dat vanzelfsprekend betekenen dat het plan van een ander niet door kan gaan. Deze zullen dit daarom waarschijnlijk gaan torpederen. Ik zet dus alle zeilen bij om te zorgen dat mijn plan voorrang krijgt.’

Als de bestuursleden allen dit idee hebben, is het een aanname die van elk gesprek een onderhandeling maakt. In onze samenwerking met dit ziekenhuis hebben we de bestuurders gevraagd te experimenteren met een aanname die verschilde van de oude. Begin met het zo volledig mogelijk bespreken van de verschillende plannen en ideeën. Kijk vervolgens waar die, soms op heel verrassende wijze, met elkaar een overlap hebben en ga daarna pas nadenken over de verdeling van de budgetten. De plannen staan dan niet los van elkaar, maar ‘schuiven’ misschien in elkaar.

En dat bracht beweging. In de woorden van één van de bestuurders: “In de gesprekken met mijn collega’s zat ik vooral te fantaseren over welke tegenwerking de ander zou geven. Sinds gisteren heb ik dat idee van schaarste en krapte losgelaten. We verrassen elkaar: we kijken eerst hoe het wél kan. We komen dan op soms hele basale oplossingen, zozeer dat we ons zelf soms schamen: Hoe konden we dát over het hoofd hebben gezien?

Laat er geen misverstand over bestaan: Nog steeds kan niet alles. Maar de manier waarop we dat onderzoeken en onze keuzes uiteindelijk maken, gaat wel in een heel andere verstandhouding dan daarvoor. Alleen dat is al winst!”

Wil je ook kennismaken met het proceskundige perspectief?

Op woensdag 2 november tussen 10.00u en 12.00u verzorgen wij een Online introductieworkshop ‘Proceskunde, werken met Aandacht’. Voor ieder die als leider of adviseur werkt in organisaties of complexe stakeholders-netwerken. Ook geïnteresseerde collega’s zijn welkom om mee te doen.

Tijdens deze ochtend krijg je een introductie op de kijk en een eerste oefening en handreiking in deze precieze aandacht voor jouw werkpraktijk. Deelname kost € 35,–. Je krijgt daarvoor een link naar de online-sessie.

Ook ontvang je het boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’.

Heb je interesse? Mail dan naar Barbaravandersteen@wenders.nu

Ook geïnteresseerde collega’s zijn welkom om mee te doen.

Wil je meer informatie over de leergang Proceskunde, lees dan hier verder.

Hartelijke groet,

Aart Goedhart, Barbara van der Steen, Heli Penz en Anna Stutje