In 2020 ben ik aan de Universiteit voor Humanistiek gestart met een promotieonderzoek naar ‘Impasses in besluitvormingsprocessen’. Graag deel ik nu alvast de tekst van een interview dat ik daarover gaf.

Wat zijn impasses? Een impasse ontstaat als de betrokkenen ergens niet aan voorbij kunnen en er gelijktijdig last van hebben dat het proces stil staat. Ieder weet dat er wel iets in zou moeten gebeuren. Het moet verder of het moet stoppen, maar negeren is geen optie. Er moet ièts besloten worden, anders gaat het, soms grote, negatieve gevolgen hebben. Het vertrouwen verdwijnt, de kwaliteit van het werk komt onder druk te staan, ziekte en uitval nemen toe en de ziel verdwijnt. Maar alle opties zijn voor de partijen onbevredigend.

Bij een impasse lijkt alles stil te staan. In mijn adviespraktijk blijken dit moeilijke en onverteerbare momenten in samenwerkingen te zijn. Er zijn in samenwerkingsprocessen natuurlijk wel vaker lastige momenten. Er is conflict, de onderhandelingen lopen moeizaam of er is slecht nieuws te brengen. De onzekerheid die impasses met zich meebrengen, het niet weten wat het juiste is, de onbeweeglijkheid van de betrokkenen: het lijkt onverdraaglijk te worden gevonden. En dat heeft ook iets fascinerends, in ieder geval genoeg om het te willen onderzoeken.

Heb je een voorbeeld? Stel je het volgende voor: bij een grote landelijke organisatie komt het centrale bestuur vanuit het hoofdkantoor regelmatig met nieuwe managementmethoden en -technieken: visies, kernthema’s, speerpunten of werkinstructies. Het is een constante stroom van vernieuwing, verandering en (beoogde) verbetering. Regionale directies hebben de opgave al deze methoden en technieken te implementeren. En in die regio’s werken de mensen die al deze vernieuwingen uiteindelijk in hun alledaagse werk een plek moeten geven.

Daar is echter verzadiging opgetreden na het zoveelste nieuwe idee, dus wordt aangegeven dat het nu mooi is geweest. De regiodirecties geven deze signalen terug aan het bestuur, dat zich daar echter niet bij neerlegt. De regiodirecties hebben er, volgens het bestuur tenminste, op toe te zien dat het toch echt gebeurt. Wat uiteindelijk niet lukt. Dit gaat zo een tijdje op en neer. Na verloop van tijd ontstaat een situatie dat veranderingen, zelfs als ze wettelijk zijn ingegeven, helemaal geen doorgang meer vinden. Dit proces kan een lange tijd helemaal stil komen te liggen; er is een impasse ontstaan.

Of een ander voorbeeld: bij een grote scholengemeenschap hebben 15 schoolrectoren al jaren een goede samenwerking met hun bestuurder. Deze gaat met pensioen, en wordt vervangen door iemand op voordracht van de Raad van Toezicht. Al snel blijkt dat deze anders te werk gaat dan de voorganger, en na verloop van tijd concluderen de schoolrectoren dat het ‘zo niet werkt’. De RvT blijft echter bij de keuze van de nieuwe bestuurder en geeft aan dat de rectoren het hiermee te doen hebben. Uiteindelijk springt de situatie vast. De schoolrectoren komen niet verder in de dingen die ze voor hun eigen scholen willen, de nieuwe bestuurder kan geen goed doen en de RvT kan niet terug. Het staat stil.

Waarop richt het onderzoek naar impasses zich? Het onderzoek richt zich op vragen als: Hoe ontstaat zo’n situatie? Hoe verloopt de aanloop naar een impasse? Hoe is het te karakteriseren? Wanneer is er eigenlijk sprake van impasse? Waar is het anders dan een dilemma, taaie vraagstuk of conflict? En: hoe komen we eruit?

Wat is de relevantie voor leiders en adviseurs? Ik denk dat het waarde heeft als mensen in leiderschapsposities impasses herkennen als fenomeen wat anders is dan dilemma, conflict, slecht nieuws brengen of onderhandeling. Dat maakt het mogelijk dat ze zich er anders toe verhouden. Kunnen het ook situaties zijn waar waarde aan kan worden ontleend in plaats van ze te zien als obstakel? Impasses wijzen op zaken die belangrijk zijn. Ieder die betrokken is kijkt echter fundamenteel anders naar wat het ‘goed’ is om te doen. Het vraagt meer dan een eenzijdig machtsbesluit. Het is daarom iets waar we echt voor moeten gaan zitten: het verdient aandacht en verkenning, juist erop gericht waar deze verschillen zitten.

Wat vraagt het van het proces? Impasses worden bij vraagstukken van veranderen en ontwikkelen gezien als moeilijk en lastig, omdat er een collectieve stilstand wordt ervaren en ook de individuele deelnemers aan het proces vast lijken te zitten in hun posities. Het besef dat impasses juist wijzen op zaken die belangrijk worden gevonden, kan al een eerste stap in de richting van beweging zijn. Mogelijke beweging kan worden hervonden door goed stil te staan bij hoe de mensen op zo’n moment denken, hoe ze het ervaren, en waarom dat zo is. Daar zit een mogelijkheid om juist door impasse-momenten anders te bekijken en anders te waarderen.

Het kunnen de momenten zijn die mensen wijzen op hun persoonlijk kwetsbaarheid. Bij impasses wordt de vraag “Waar gaat in dit proces mijn kwetsbaarheid over?” opeens relevant.

Bij de regiodirecteur uit het voorbeeld van zojuist gaat het besef kwetsbaar te zijn op de loyaliteit naar beide kanten; naar de mensen uit de eigen regio maar ook naar het centrale bestuur. Deze impasse wijst op de kwetsbaarheid die wordt ervaren door tussen partijen in te staan.

De bestuurders hebben weer een andere kwetsbaarheid, die gaat over ‘vanaf afstand’ goede ideeën proberen door te voeren. Hun kwetsbaarheid gaat over het gevoel de mensen die in de uitvoering zitten, uiteindelijk toch niet echt te kunnen bereiken.

En de mensen die in de regio’s werken, ervaren de kwetsbaarheid om niet regie over het eigen werk te kunnen zijn.

Door in een impasse juist te kijken naar welke kwetsbaarheid van de verschillende partijen over gaan, kunnen er andere betekenissen ontstaan. De impasse brengt het gesprek dan juist naar een menselijker niveau.

Is kwetsbaarheid dan hetzelfde als belang? Kwetsbaarheid lijkt me persoonlijker. Het gaat ook over iemands persoonlijke twijfel, onzekerheid en angst. Bevrediging is in dit verband misschien een beter woord dan belang. Bij impasse is de dreiging levensgroot dat de essentie van samen-werking, dingen samen doen, niet bevredigend is. Misschien is in samenwerkingen die bevrediging wel belangrijker dan het toch wat rationelere begrip ‘belang’.

Wil je je verder verdiepen in het onderwerp? Of ben je beschikbaar voor een gesprek over dit onderzoek? We komen er graag over in gesprek. Stuur je mailtje naar: aart.goedhart@phd.uvh.nl of aartgoedhart@wenders.nu